没有它世界都会“停止运作

工业机械人市场一直被四大企业所垄断，其中占据全球五成销售额的就是日本企业FANUC（发那科”），是目前全球*大的专业数控系统生产厂家。这家于1956年成立的机械人公司，于1974年推出首部机械人，到现在的机械人产品已多达240种，应用于装配、搬运、焊接等工业环节。有分析师曾经明言，若是没有了这家“发那科”，全球都会停止运作。

  日前彭博社发表了关于Fanuc的长文，娓娓道来讲述了这家伟大的企业从无到有、屡经挫折而激流勇进的故事。

    Fanuc（发那科）的总部坐落在富士山的阴影下，一片自由生长的、与世隔绝的园区内，有22个没有窗户的工厂和几十幢办公楼。Fanuc的创始CEO Seiuemon Inaba在几十年前就种下了这大片树木，以保护公司的运作不受窥探——这种保守隐秘的做法让他一度被比作詹姆士邦德。

     自2003年就任董事长兼首席执行官以来，Inaba的儿子Yoshiharu一直延续着注重隐私的传统。他一年只听取投资者意见两次，日常穿着柠檬黄的运动夹克，也就是公司自产的自动化机器人的品牌颜色，同时还是机器人工作的车间的颜色、员工制服的颜色以及公司每天来往Oshino附近的村子接送工程师和高管的班车的颜色。

  Inaba曾经这样解释这一异常张扬的格调——他将这种黄色称为“王者的颜色”。它还能帮助安全警卫迅速识别出外来者。在Seiuemon的时代，大家的恐惧是行业间谍；而今天的间谍更有可能受雇于投资者或股票分析师——他们想要透过那柠檬黄的窗帘窥探一切，从全球汽车制造到iPhone订单。

    五月的一个温暖的下午，公司的汽车来来去去，就像蜜蜂从蜂巢里走出来一样，将访问者送到一座高耸的绿色宿舍边的前门。Fanuc Ltd .的公共关系负责人藤井裕久圭佑与我并没有见面安排，他早已经为公司高管和公司挂出了预期中的“无可奉告”招牌。我不请自来出现在安检点，希望能说服他。他的办公室电话没人接，我到处寻找，一个警卫提出要护送我。

     我们没有找到藤井，所以我只是匆匆一瞥Inaba的森林的背后的世界就离开了园区：在主要研究设施入口上方的一个时钟，它的速度是通常速度的10倍，意味着对于这个工厂自动化技术的优秀工程师来说，创新越快越好。此外它还有几个40000平方英尺的工厂，每个都有数以百计的柠檬黄的Fanuc机器人在工作，生产更多的Fanuc机器人，除非存储空间不足才会暂停。一些机器人将被运往日本其他地方，那里严格的移民政策和不断下降的出生率让所有有一定规模的制造商都更加依赖工厂的自动化。但大多数都是送往中国的。

    过去10年，自动化水平一直在上升，一部分原因是工资和生活水平已经上升，工人们不愿意执行危险的、单调的任务，另一方面，中国制造商正在寻求与海外同行相同的效率。越来越多的Fanuc的工业机器人在中国组装和喷漆汽车，制造复杂的发动机，制造注塑件和电气部件。在制药公司，Fanuc的分类机器人分类和包装药片。在食品包装设施中，它们负责切片、喷射和包装食物。

  他们中的王者是高速钻孔机器人，它在伟大的现代制造业交响曲中担任首席小提琴手：为苹果公司Inc's iphone加工金属外壳。在推出的iPhone 4的2010财年，也就是**次使用全金属外壳的年度，钻孔机器人销量增长了一倍多。

    从那以后，二者之间的关系变得异常紧密。基于**季度钻孔机器人的强劲销售，分析师们早期传言，iPhone 8将会避开金属外壳，采用前后玻璃面板。然而事实恰恰相反，近期发布的iPhone 8和iPhone X使得钻孔机器人在中国的苹果制造商中销量更高，其中一些制造商正在建造新工厂来组装iphone。新款iphone还意味着中国智能手机制造商(如小米、Vivo、Oppo Electronics)和华为(Huawei Technologies)等中国智能手机制造商对机器人技术的需求也将增加，因为这些产品通常在苹果(Apple)的每次新产品发布后都推出了更实惠的近似机型。

    与中国一样，世界其他地方的工业世界也在发展。从东亚到北美和欧洲的跨国公司都在重新架构运营，部分原因是自动化带来了更复杂的生产方法和劳动力节省；他们和那些起初远离中国的公司，在工业机器人上的支出比以往任何时候都要多。总体格局与其说是20世纪离岸制造业华丽逆袭，不如说是就发展中国家和发达国家的就业机会都在消失。

     在一片混乱之中，有一个明显的赢家:这家市值500亿美元的公司，控制着世界上大部分的工厂自动化和工业机器人市场。事实上，Fanuc可能是目前世界上特别重要的制造公司，因为Fanuc的所有工作都是为了让自己成为其他制造公司所做的事情的一部分。

       在硅谷提出“快速失败，经常失败”的口号之前，Fanuc已经先有了自己的版本

      1953年，继国际商业机器公司(IBM.)和惠普公司(hewlett - packard Co .)之后第三古老的信息科技公司富士通，请来了当时还只是一个年轻工程师的Seiuemon Inaba，引领一家新的子公司专注于数字控制领域。这种新兴的自动化形式包括将指令编码成穿孔或磁带，以控制工具的移动，有效地创建车床、压力机和铣床的可编程版本。

     打从一开始，Inaba就不惜利润，在研发上投入巨大——他形容这种企业发展道路为“走人烟稀少的路”。但在三年之后，他和他的500名员工团队就将富士通的数字控制机器交付给了Makino铣床公司。1972年，富士通(Fujitsu -Fanuc ltd .)——“发那科”(Fanuc)是富士自动数字控制的缩写——成立了独立的集团，由Inaba负责。

     他相信，全球制造业的下一个阶段将是计算机数字控制，这依赖于标准的编程语言。当时，世界上庞大的10家CNC公司总部都设在美国，但在几年之内，发那科就已经超过了他们。到1981年，几乎仅凭Inaba的创新，超过11000个工业机器人被用于日本的制造业务，帮助简化了诸如金属切割和发动机零件加工等流程。

      对于大多数发达经济体的制造商来说，这些都是可喜的进展，因为自上世纪70年代初以来，人力成本一直在稳步上升。即便如此，这些早期的机器人需要足够的人力参与(有时候工会和劳工法也非常强大)，许多行业更注重提高生产力，而不是削减工作岗位和工资。例如，这意味着，那些比机器人工作得慢的机械师可能会变成成品部件组装熟手。

      Inaba的下一步是使用Fanuc的CNC系统，使它们可以在网络上使用。奔着这一前景，在1981年1月他的森林还在生长的时候，他建立了Oshino总部，邀请来自世界各地的媒体和行业领袖来观看机器人为其他机器人制造零件。他展示的工厂里有100名工人，每个人都做了五个人的工作，这些工人在数控机床和工业机器人的帮助下工作，生产它们组装好的零部件。

      由此引起的新闻报道引起了罗杰·史密斯的注意。他*近成为了通用汽车公司(General Motors corp .)的总裁兼首席执行长。史密斯(Smith)30年前加入了通用汽车的会计部门，此前他曾在美国海军服役两年。他在公司的职位缓慢上升，随着通用公司渡过了上世纪70年代的汽油危机一跃而成为美国*大的汽车制造商，他也成功登顶。

   当史密斯接手时，通用汽车占据了美国汽车市场46%的份额，但该行业却在下滑当中，大多数公司都在寻求削减成本，提高效率，与日本汽车制造商竞争。通用汽车因现金充裕而令人羡慕，史密斯有很多想法，大部分旨在寻求恢复公司对技术创新的关注。和Fanuc一样，通用汽车也率先在数字控制方面取得了先机，包括使用存储系统来记录机械师的动作，然后根据需求进行模拟。

      这样的实验让史密斯设想出他所谓的“未来的熄灯工厂”,这将极大降低通用汽车对组装工人的依赖，这样一来工厂的电灯和空调就不再必要。不过，该公司未能朝着这个方向走得很远，而是选择专注于传统制造方法，帮助其主导美国汽车市场。

    Fanuc的机器人正是史密斯一直梦寐以求的，他很快就决定，他已经为通用找到前进的道路。在他成为首席执行官一年后，在密歇根州特洛伊市，一个潮湿的六月的下午，一个黄色的机器人先向史密斯鞠躬，然后再挥舞手臂，为一家名为GMFanuc Robotics Corp .的合资企业剪彩。

     在全球*大的汽车市场上，与世界上*大的制造公司之一合作——这一伙伴关系确保了Fanuc有利可图的未来。但对史密斯来说，那一刻却带着遗憾。在与他的高管们会面以宣传新的合作伙伴关系时，他甚至懒得掩饰自己对日本人的情感。“我们再也不能让他们拿走我们的科技，在我们自己的游戏中击败我们。”他说。

      随着交易的达成，在密歇根州弗林特(Flint)的别克市(Buick City)，日本70名员工开始着手开发GMFanuc的首批机器人。史密斯向《纽约时报》暗示，他们的工作可能会超越汽车。他说:“我们可能会制造出电子自动吸尘器。”“你早上走出门去，11点钟的时候，你走了，这东西就出来了，用吸尘器打扫整个房子。”

     1986年，经过4年的发展，别克市工厂的**批工业机器人发布了。但一投入到通用汽车的工作中，他们却有问题，甚至令人尴尬。据Parissien说，工厂的260个工业机器人“经常发出错误的指令，订购错误的保险杠，错误的修剪，错误的焊接，或者错误的油漆，给下一个机器人发送指令，它们头脑简单，注意不到错误。油漆机器人特别有脾气，在一辆汽车上涂上了厚厚的一层油漆，但下一辆油漆又不够了。“机器人手臂带来的危险更大，它们本来要仔细的地将挡风玻璃连接到别克LeSabres，但现在它们会把挡风玻璃塞进汽车里，让工人们不得不用手取出。”工程师们竭力想要管理这些没完没了的代码行，以保证机器人能协调有序的工作，当需要更新代码时，工厂的5000名工人就无所事事。

     在硅谷采用“快速失败，经常失败”的口号之前很久，Fanuc已经率先观察到了自己的版本，因此它允许Inaba通过雄心勃勃的尝试和错误进行创新。但通用汽车似乎没有从GMFanuc的失败中获得什么，也没有提高机器人或人类劳动力的效率。前通用汽车高管吉姆霍尔(Jim Hall)对《汽车新闻》(Automotive News)表示，这一问题并不是Fanuc的技术，而是美国的公司要过多的使用它。霍尔说：“通用汽车发现，日本工厂的平均机器人数量如此之多，因此通用汽车认为更多的机器人会更好。”“他们不知道机器人是怎么被使用的，他们只是想用更多的机器人。”

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